Il ne s’était pas exprimé depuis sa prise de fonction en janvier dernier. Dans un entretien exclusif à L’Argus, Fabrice Jollois livre les détails de son plan pour remettre sur pied le deuxième courtier grossiste français.

L’Argus de l’assurance. Vous avez pris les rênes d’Entoria en remplacement de Laurent Ouazana. Pourquoi avoir accepté ce poste ?

Fabrice Jollois. Je l’ai accepté pour le projet entrepreneurial, car je suis convaincu du potentiel d’Entoria qui peut renouer avec la croissance et où la transformation est possible. Je ne redoute pas les challenges, bien au contraire. J’ai déjà vécu ce type d’expérience en 2013 au sein de Groupama Gan Vie ou de Gan Assurances. Les difficultés à surmonter, c’est plutôt cela qui me plaît. C’est dans ce type de situation où l’on apprend. Ce n’est pas fréquent de se voir proposer l’opportunité de réorganiser une entreprise, avec le soutien de son actionnaire.

Quel dirigeant souhaitez-vous incarner pour Entoria ?

Entoria doit beaucoup à son dirigeant fondateur mais, désormais, ce qui doit faire le succès de cette entreprise, c’est la qualité des équipes dans un cadre stratégique structuré, des processus clairs, une culture d’entreprise renouvelée qui puissent permettre à l’entreprise de survivre au-delà de ses dirigeants. Entoria sera présent pour longtemps et ma mission est d’en assurer le développement. Mon job consiste à placer les bonnes personnes au bon endroit. Je pilote sur la base d’objectifs clairs en étant intraitable avec les problèmes et souple avec les collaborateurs. Il ne faut pas avoir peur de dire la vérité, même quand elle est dure à entendre.

Dans quel état l’entreprise se trouvait-elle à votre arrivée ?

J’ai trouvé une entreprise qui ne parlait plus aux courtiers. En se concentrant sur ses difficultés en prévoyance (départ de Groupama Gan Vie, Axa, Malakoff Humanis et CNP fin 2019) et l’absorption d’Axelliance, Entoria a perdu son ADN. Le lancement à la hâte d’une offre prévoyance destinée aux TNS en octobre 2020 a été réalisé sans suffisamment de concertation avec les courtiers. Résultat : elle n’a pas été bien positionnée ni comprise par ceux-ci. Sur le plan commercial, nous avons mis fin au chômage partiel au sein de l’inspection dès janvier et recruté de nouveaux inspecteurs. Dernier constat, celui de la gestion. Nous étions dans l’incapacité d’absorber les volumes parce que nous cherchions à dégager des économies à tout prix. Nous avons recruté et formé plus de 50 gestionnaires, soit un quart d’effectifs supplémentaires en gestion.

Les actionnaires d’Entoria, dont Apax, ont réinjecté près de 25 M€ au capital. Pourquoi cette opération était-elle nécessaire ?

Entoria est une entreprise résiliente avec un portefeuille qui a résisté en pleine crise sanitaire. Il n’y a aujourd’hui aucune alerte sur la santé financière de l’entreprise ni aucun doute stratégique. La priorité est désormais de relancer la dynamique commerciale avec un business plan et les moyens financiers pour le conduire. C’est tout l’objet de la recapitalisation, qui financera la mise en œuvre de notre plan de transformation. Nous avons aussi fait évoluer la structure de la dette pour l’adapter à un nouvel horizon stratégique.

Que prévoit ce plan de transformation ?

Ce plan à quatre ans, construit en lien avec les courtiers et les collaborateurs, a pour ambition de relancer la dynamique commerciale de manière pérenne sans chercher le court-termisme. Il repose sur deux objectifs simples – maintenir la confiance de nos assureurs et réassureurs et rétablir la confiance des réseaux de distribution – et se décline en deux phases. La première, baptisée Back to basics, se concentrera sur l’animation commerciale de proximité, la qualité de la gestion, l’investissement dans notre extranet pour digitaliser les parcours client et la refonte des offres en analysant notre positionnement produit par produit. La seconde phase, intitulée Good to great, doit nous replacer dans une trajectoire d’excellence et d’innovation.

Comment rétablir cette confiance avec les courtiers ?

Le lien ne s’est jamais rompu, mais nous devons remettre les courtiers au centre de notre stratégie en les associant à nos réflexions. Nous avons, par exemple, pour la première fois, coconstruit avec des courtiers un nouveau produit en assurance construction. Ils testent actuellement sa mise en production. Selon leurs retours, nous saurons être à l’écoute et apporter des correctifs le cas échéant. Idem pour notre nouvelle offre prévoyance TNS qui a été élaborée avec un groupe de dix courtiers qui se sont exprimés sur les tarifs, la cible, le process de souscription, de gestion…

Cette méthode s’appliquera-t-elle à votre réseau de 9 000 courtiers ?

Plus de 50 % de nos affaires nouvelles reposent sur un noyau dur de 600 à 700 courtiers pour lesquels nous nous devons d’être irréprochables et à qui nous offrons une inspection commerciale et une gestion dédiées (par exemple avec des rendez-vous hebdomadaires). Ce sont ces courtiers que l’on souhaite associer en permanence quand nous faisons évoluer nos produits ou nos processus. Un deuxième groupe, plus large, d’environ 5 000 courtiers travaille occasionnellement avec Entoria. Ils méritent un parcours simple avec du selfcare. Un dernier groupe rassemble les nouveaux courtiers qui ont besoin d’un accompagnement spécifique. Il nous faut revenir à un modèle de proximité.

Comment pérenniser vos rapports avec les assureurs ?

La clé, c’est la confiance et la transparence, en démontrant chaque jour notre professionnalisme et la valeur apportée à nos assureurs. Nous avons renforcé nos compétences techniques avec le recrutement de quatre actuaires et d’une équipe de datas scientists pour produire des analyses approfondies sur le comportement de nos portefeuilles. Nos lancements de produits sont aussi pilotés étroitement avec les assureurs pour éviter toute dérive.

Avec ce plan, envisagez-vous d’investir de nouveaux modèles de vente ?

Entoria est un courtier grossiste et uniquement courtier grossiste. Nous ne nous détournerons pas de notre cadre de référence : le marché des professionnels, des TNS et TPE en santé, prévoyance et IARD. Explorer d’autres canaux comme la vente à distance, le démarchage téléphonique ou la vente directe n’est pas à l’ordre du jour.

Et de nouveaux marchés ?

Nous nous attacherons à consolider nos positions sur nos produits phares : prévoyance et santé, assurance construction et immeuble, en travaillant sur les offres, les parcours de souscription, la qualité de la gestion et l’expertise que nous devons à nos courtiers. Nous lancerons en octobre prochain la déclaration sociale nominative (DSN) en collective. Une offre en santé individuelle est aussi en préparation, ainsi que des évolutions en multirisque immeuble. Dans un second temps, nous étudierons des opportunités nouvelles, comme l’emprunteur pour les professionnels ou bien la multirisque professionnelle.

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Fabrice Jollois : « Entoria doit remettre le courtier au centre de sa stratégie » – L’Argus de l’Assurance
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